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鲨鱼娱乐:六西格玛

日期:2018-04-02 点击次数: 来自分类:印刷资讯

  什么是六西格玛?   第一,它不是什么. 这不是一个秘密的社会,一个口号或陈腔滥调. 六西格玛是一个高度自律的过程,它帮助各类公司专注于开发和提供近乎完美的产品和服务. 为什么是"西格玛"? 这个词是一个统计术语,用来衡量给定过程偏离完美的程度. 六西格玛背后的核心思想是,如果你能测量一个过程中有多少“缺陷”,你就能系统地找出如何消除它们,并尽可能接近“零缺陷”. 为了达到六西格玛质量,一个过程必须产生不超过3.百万分之四的机会有缺陷. “opportunity”被定义为不符合或不符合要求规格的机会. 这意味着我们在执行关键流程时需要近乎完美.   为客户实现质量   质量有三个关键要素:顾客、过程和员工. 客户应该是每个公司的中心:他们定义质量. 他们期望性能、可靠性、有竞争力的价格、准时交货、服务、清晰和正确的交易处理等. 在影响客户感知的每一个属性中,我们都知道仅仅做好事是不够的. 取悦顾客是必要的. 因为如果我们不这样做,别人会! 质量要求我们从客户的角度而不是我们的角度来看待我们的业务. 换句话说,我们必须从外部来看待我们的过程. 通过从客户的需求和流程中了解事务生命周期,我们可以发现他们看到的情况和感受. 有了这些知识,我们就可以从他们的角度确定哪些领域鲨鱼娱乐可以增加重大价值或改进. 人们创造结果. 让所有员工参与对质量至关重要. 所有员工都应接受六西格玛质量战略、统计工具和技术的培训. 培训课程包括领导团队的冠军培训、六西格玛改进项目负责人的黑带和绿带培训、所有员工的意识培训以及财务或销售等职能的特殊培训. 此外,还需要内部教练来支持六西格玛之旅,即所谓的主黑带. 掌握黑带、黑带、绿带培训包括高级统计工具、基本质量控制工具和软技能工具. 质量是每个员工的责任. 如果你想成功,每个员工都必须参与进来,积极进取,知识渊博.   关注差异,而不是平均值   通常,企业的内部-外部视图基于我们最近的平均或基于平均值的度量. 客户不会以平均数来评价我们,他们会感觉到每笔交易和我们发运的每种产品的差异. 六西格玛首先关注于减少过程变化,然后关注于提高过程能力.   客户重视可提供世界级质量水平的一致、可预测的业务流程. 这是六西格玛努力生产的产品. 杰克韦尔奇   六西格玛由摩托罗拉公司开发   虽然通用电气已经让六西格玛变得像现在这样出名,但这个概念的真正发明者是摩托罗拉. 摩托罗拉( Motorola )在20世纪80年代电视业务面临经济压力的情况下,正在寻找提高产品质量的方法. 1986年,摩托罗拉通信部门的高级工程师和科学家比尔史密斯( Bill Smith )提出了六西格玛的概念,以回应现场销售人员对保修索赔越来越多的投诉. 这是一种标准化缺陷计数方式的新方法,六西格玛已接近完美. 史密斯设计了最初的统计数据和公式,这是摩托罗拉六西格玛方法的开端. 他把自己的想法告诉了CEO鲍勃·加尔文,后者被史密斯的热情打动,并开始意识到这种方法是解决质量问题的关键. 六西格玛成为摩托罗拉交付适合客户使用的产品战略的核心. 摩托罗拉遵循一种通用的六西格玛方法(测量、分析、改进和控制),开始记录关键流程,使流程与关键客户要求保持一致,并安装测量和分析系统以不断改进流程. 因此,1988年摩托罗拉成为第一家获得马尔科姆鲍德里奇国家质量奖的公司. 1990年,摩托罗拉与IBM、德州仪器和施乐等公司共同创立了黑带概念,他们将是应用统计方法的专家. 后来,盟军发信号(现霍尼韦尔国际公司.)和通用电气公司. 成功应用和推广摩托罗拉的六西格玛方法作为领导力发展的一部分.   成功的四个步骤   经验使我们认识到六西格玛需要以下四个步骤:   1. 使管理人员与正确的目标和指标保持一致. 使高管与正确的目标和指标保持一致:首先,高管创建一个战略目标、指标和计划的平衡记分卡,以确定对组织底线影响最大的改进点.   2. 动员改进小组. 组建了以客户为中心的项目团队,并授权其采取行动. 执行流程所有者授权黑带领导明确的改进项目. 六西格玛业务改进团队使用:   *一种系统化的问题解决方法,用于确定项目任务的顺序.   *推动基于事实的决策的分析技术.   *采取措施维持业务影响. 逐步解决问题的框架. 直接存储器循环.   3. 加速成果. 六西格玛业务改进团队使用行动学习框架来建立他们的能力并执行项目. 冠军根据职能专长选择适当的BB和绿化带( GB )团队成员,并提供适当的资源.   4. 治理持续改进. 最后,该方法包括治理过程. 领导者积极和明显地赞助执行战略所需的关键改进项目. 他们根据流程指标和业务成果目标严格审查项目. 执行流程负责人查看总体组织控制面板、他们自己的流程指标以及为进行改进而特许的改进项目的状态,并确保总体业务系统按预期运行. 最后一个治理步骤是让领导者积极地与组织中可能受益的其他部门分享关于改进的最佳做法和知识.   应用与效益   在过去15年中,通用电气或摩托罗拉等公司已经从统计产品制造中的缺陷转向管理变化和系统地改进其所有流程. 最重要的是,他们已经从作为提高产品质量的工具的六西格玛转变为作为整体业务改进方法的六西格玛. 新的六西格玛将良好的统计业务应用能力与有效业务战略的关键要素相结合. 它使用整体业务改进框架来提高组织实现其战略目标的能力. 结果令人印象深刻:   通用电气在六西格玛方面的成功超过了我们最乐观的预测. 在整个公司,通用电气公司的员工都接受六西格玛以客户为中心、以数据为导向的理念,并将其应用于我们所做的每一件事. 我们正在这些成功的基础上再接再厉,在我们的所有业务中分享最佳实践,将通用电气的全部力量投入到我们寻求更好、更快的客户解决方案的努力中. 杰克韦尔奇   1999年,通用电气投资约7亿美元,通过六西格玛改进工作获得约20亿美元. 2001年,强生公司凭借其卓越流程计划(一项包括强大的六西格玛支柱的总括计划)获得了约9亿美元的收益. 摩根大通宣布,通过其新推出的流程改进工作,2002年节省了约4亿美元. 这只是利益的有形部分,而无形利益,如客户和员工满意度,也是显而易见的. 现在,六西格玛在世界各地的各种行业都有应用. 除了制造业之外,it已成为银行和保险等金融服务公司、医疗机构甚至政府管理和改进业务的一种方式,这些公司的目标是简化流程. 尽管六西格玛原则适用于所有行业,但为了使其成功,即使在这些环境中也需要注意一些差异:   1. 没有像在制造环境中那样清楚地定义工艺. 这意味着改进周期的早期阶段需要更多的关注,因为过程、客户需求和缺陷的“识别”和定义至关重要.   2. 过程由“人”驱动,劳动密集型. 我们不能像调节机器那样调节或测量人类. 软因素比制造企业更需要关注.   3. 测量通常是手动的,而不是自动的. 数据收集较为复杂,集中于离散数据,需要人工干预. 因此,要获得高质量的数据,需要付出更多的努力.   4. 所有这些因素导致在整个计划中不断需要激励和获得人们的购买.   5. 奖励和认可以及成功故事对持续的成功至关重要.   六西格玛与ISO 9000   几乎所有应用六西格玛的公司都已经实施了ISO 9000. 这两种系统之间的一个主要区别是ISO 9000是一个没有任何工具的需求外壳,而六西格玛是一种通过“红线”连接工具和应用这些工具的过程的方法. 正确的做法两种方法的结合是完美的契合:一方面,ISO 9000旨在根据外部和内部需求评估公司,并帮助弥补中期和长期的差距. 在ISO 9000内部审计问卷中增加典型的六西格玛部署要求,使六西格玛成为质量管理体系的一部分. 另一方面,六西格玛为过程改进提供了丰富的工具箱,以满足ISO 9000 : 2000关于持续过程改进的要求. 整合ISO 9000和六西格玛有助于提高ISO 9000质量管理体系的可信度,同时提高六西格玛项目的可持续性. 它可以节省资源和投资,丰富管理业务的方式.   接下来是什么?   在过去的15年中,六西格玛经历了几个周期,以适应不断变化的需求,并适应全球许多公司每天使用it的数千人的所有学习经验. 在获得了对这种方法的信心之后,并通过其出色的形象,它已经从制造公司的生产流程转移到交易流程,随后在服务公司甚至非营利组织中得到应用. 通过将设计工具添加到“标准”工具箱中,开发了一种新的方法,用于所有类型的设计过程. 通用电气以不同的方式向客户介绍了该产品,并将其称为ACFC——“以客户换客户”. 为了增加收入,强生公司开发了一种方法,将它引入销售队伍. 他们称之为“销售人员效率”. 辉瑞非常重视零缺陷产品对客户的满意度,称之为“第一次正确”. 其他公司将六西格玛的变异降低能力引入供应链,并将其作为一个被称为“精益六西格玛”的组合工具集加以应用. 所有这一切导致了这样一个结论:六西格玛是没有尽头的. 名称可能改变,工具集可能丰富,方法可能调整,但目标保持不变:通过不断改进和盈利的过程为客户提供高质量的产品和服务,这些过程由有知识和积极性的人驱动.


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